藥店運營效益如何最大化?

2017-05-27

在任何一家公司,財務和采購之間的關系,似乎是一對“矛盾”的共生體。采購想要動用資金保證庫存充足,財務想要減少貨品積壓保證資金充裕,這種“矛盾”不僅存在于資金緊張的企業,也存在于看似資金寬裕的公司。兩者在資金需求的無限性與財務收益的最大化之間的矛盾似乎無法化解,但是可以尋找到二者之間的平衡點,協調向前。

    在筆者的連鎖藥店職業生涯中,大部分精力都是在協調好財務與采購之間的“矛盾”,實現兩者利益的平衡。總結經驗教訓,筆者認為,在此問題的處理上,至少需要做好兩大方面的工作。

做好預算管理,尋找平衡點

    業務是經營的核心,資金是經營的基礎。脫離資金現實,一味追求庫存充足的業務經營,是一種置企業于險地而不顧的危險行為;而不顧經營需要的產品庫存,也是對企業發展速度和利益最大化的一種不負責任的行為。

因此,在采購與財務之間,沒有絕對的對錯,站在哪一方面,都可以找到自己重要的理由。從管理的角度來說,平衡是最基本的原則,而預算管理則是將兩者之間的平衡點固定下來的最好方式。

1、采購與財務間的正預算

    所謂預算管理,就是財務部門根據資金的來源預估,以及必須開支非業務資金的具體時間,確定可供支配資金量和主要時間點,然后交給采購部門,由其根據確保完成營銷任務的需要,圈定必須支付的資金量和時間點,然后再根據剩余資金量和供應時間點,去采購一些可以實現回款速度和毛利空間平衡的商品,或者支付一些可以獲得更好政策的貨款。

    在此過程中,也存在一些非固定性資金來源的問題。如貸款或者房租收入、廠家返利收入、醫保返款等不可完全預測收入,也包括協議存款、股權買賣、相關企業投資等。對這些收入,可以根據采購資金需要的緊急程度,在督辦上給予額外的傾斜,從而將不可控資金變成可控資金,滿足采購的需要。

2、采購與運營間的反預算

    預算管理的過程,既是正預算,也有反預算,更多的則是正反兩種方法交織進行。反預算,就是業務部門,或是采購部門聯合營運部門,因為兩者在此問題上屬于利益共同體:從營運的角度來說,只有采購資金足,才能夠獲得充沛的商品供應,從而增加對顧客的商品滿足,獲得更高的銷售額和毛利額;從采購的角度來說,只有營運部門獲得了較好的銷售,才能夠加速資金的回籠,為采購提供更多的資金。

    因此,在總經理的協調下,經過采購與營運的協調,特別是在優先采購商品上的滿足與營運促銷策略的充分應用,在原有財務計劃的基礎上,通過額外的合作獲得額外的資金,從而滿足采購資金的需求;以及對現有庫存的傾向性銷售,如把促銷、動銷方案的重點轉向解決大庫存低動銷商品的動銷問題,適當降低對顧客非必須、當前庫存較為緊張、周轉速度適中的商品的促銷力度,也可以降低資金的需求總量。

3、采購部門的資金需求預算

    筆者建議的做法是采購部門根據供應商商品在門店的缺貨程度,特別是顧客的需求必須性程度,確定不可或缺的硬通貨供應商。再依照利益最大化的原則,即根據資金的回報率和回報速度,核算單位時間內投資該商品的回報率。

    在此環節,我們需要明白,即便單位時間內的投資回報率相同,也需要首選回報時間比較短的商品。因為相對而言,這類商品的變現性更強,特別是在資金緊張時,可以增加企業資金的抗風險能力。在確定回報率大小順序后,就可以確定供應商的付款順序,再根據資金的狀況安排自己的支付。

    同時,從采購部門來說,資金的預算還體現在與客戶洽談時的資金條款的預估上。筆者的心得是,越沒有資金信用的企業,資金需求量越大;而資金信用越好,反而資金需求量更有規律可循,并且在短期內的需求量可以變得更小。

    如果資金預算做的比較好,則可以在與供貨商洽談時,明確告訴具體的付款時間,并按照約定時間打款,這樣一方面會降低顧客在討賬成本上的預算,獲得較好的價格政策,另一方面有利于在特殊事情獲得顧客的理解,增加資金利用上的彈性。

融入對方指標,考核引導

    考核是將公司希望各部門各崗位所實現的價值與付給其的收入聯結在一起的最好手段,或者說是實現財務與采購“矛盾”調和的最佳動力。但是要產生這樣的效果,筆者建議的做法是換位思考,或者將與對方相關的指標融入到自己的考核指標里面。

    比如財務部的考核指標中,增加資金利用效益的指標,其取值為期間的全部資金供應額與盈利之間的比值。對于資金緊張的公司來說,自然會讓財務部門保持與業務部門一致的思維,一起共同探討如何提高資金的有效利用,采購高回報、高運轉的商品。需要強調的是,此處所說的高回報,不是指毛利率高,也不是指毛利額高,而是可以直接或間接實現的毛利額較高。

    所謂間接實現,是指這個商品本身毛利率或者毛利額不高,但是其對顧客的吸引力比較大,有固定的顧客群,可為搭配其他商品提供很好的機會。

    如某品牌的吲達帕胺,多作為價格戰的靶向商品,毛利率和毛利額都不高,但是服用者特征非常明確——高血壓患者,附帶商品很多——服用者礦物質會流失,進而產生礦物質缺失的相關疾病,補充礦物質的產品就可以關聯銷售。因此,不能出現缺貨,必須優先滿足其資金需求。

    此外,對于財務資金比較寬裕的公司來說,設立該指標也有利于財務部門不僅站在滿足采購資金需求的角度,而且要站在資金有效利用的角度去工作,主動剔除一些無效或低效的采購,甚至在比較業務投入的同時,合理規劃自己的投放時間,適當做一些理財產品,增加資金本身的效率。

    作為采購部門或相關業務部門的人員來說,需要在其考核指標中增加商品周轉速度、不良庫存等指標的要求。庫存也是錢,只是不能第一時間變現的錢而已。而采購與財務之間的“矛盾”,很大程度上來自于財務認為采購商品的庫存過大,不良庫存過多,周轉速度太慢,認為采購資金的需求量是一個無底洞,甚至認為其采購沒有必要。

    從實際情況來說,在很多連鎖公司的經營中,財務部門反饋出來的問題的確較大程度上存在。按照筆者的理解,采購作為一個經驗值判斷因素占較大比重的經營行為,要完全避免低效或者無效采購,是永遠追求的理想目標,在現實中并不存在。但是,如果出現較大面的無效采購或低效采購,則是采購人員不成熟的表現。

    因此,筆者主張,按照行業平均標準,適當考慮企業當前資金狀況和庫存狀況,制定本地化的總倉庫存周轉天數指標和不良庫存總額指標。一般來說,不良庫存是指一個月無動銷的商品或者周轉天數高于90天的商品,以及近效期商品。為什么要將近效期商品也作為不良庫存的計算范圍呢?主要是因為這個數值看起來是一個經營行為的結果,但在根源上依然來自于最初的無效、低效采購。

    在上述指標的權重安排上,可以根據當前“矛盾”的激烈程度,采取不同的應對方式,在“矛盾”非常激烈的時候,可以將上述指標作為第一權重指標。但是在正常情況下,則建議作為第二或者第三權重指標,以免影響最主要本職工作的開展,失去兩部門相互制約的意義。

協調兩者關系的關鍵在于總經理:不管是預算規劃,還是考核引導,在實施的過程中,關鍵在于尺度的把握上。相對而言,不管是財務部門還是采購部門,都屬于局部崗位,擁有的是局部的經驗,看到的是局部的利益,雖然我們在試圖讓雙方之間換位思考,但是要實現此意圖,幾乎不可能,還得有一個權威第三方力量,給雙方的爭論強制設置一個平衡點。

    這個人只能來自于雙方之間的共同領導——總經理,對個別公司財務直接隸屬董事長的,則需要董事長給予總經理此臨時權威,或者自己親自到一線進行日常的協調工作。

(文章原標題:藥店運營效益如何最大化?關鍵在于調和這個“矛盾”)

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